Quais são as fontes de criatividade e inovação nas pessoas e nas empresas?

A capacidade de gerar ideias originais para a inovação de processos, produtos e serviços tem sido proclamada como a chave para se obter e manter vantagens competitivas num ambiente caracterizado por mudanças aceleradas e feroz competição.

Contribuições criativas dos empregados em todos os níveis da organização têm sido consideradas como fundamentais em todas as discussões sobre inovação. Mas como a criatividade pode ser cultivada, desenvolvida e sustentada no ambiente de trabalho? Quais fatores no ambiente de trabalho são importantes e podem ser manejados para despertar e tirar proveito da criatividade individual? Seriam incentivos financeiros, pressão por resultados rápidos, competição, cooperação, treinamentos, ou o que mais? Continuar lendo

Como transformar ideias em ações – O Gerenciamento da Execução

Tendo definido os objetivos de inovação e planejado as ações para realizá-los, bem como asseguradas a sua aceitação e aprovação, só falta agora esperar para colher os benefícios de sua brilhante ideia. Certo? Infelizmente não, pois há um longo e trabalhoso caminho a percorrer. Se acredita que o sucesso já está garantido, você pode estar totalmente errado, vítima de excesso de confiança e falta de cuidado na fase mais crítica de todo processo de mudança, a execução. Continuar lendo

Criando um Gráfico de Pareto

Vilfredo Pareto foi político, sociólogo e economista italiano nomeado em 1923 senador do então reino da Itália onde introduziu o conceito de Pareto e ajudou o desenvolvimento da microeconomia com a ideia de curva de indiferença.

A partir de então, tal ferramenta de análise, conhecida com Lei de Pareto, tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX.

O Kanban é o novo Scrum?

Por vários anos, muitas pessoas consideraram o Scrum como o ponto de partida ao se iniciar uma implementação ágil. De fato, muitos acreditam (de forma equivocada) que Scrum e Agile são a mesma coisa. Pela atual popularidade e extensa adoção, o Scrum tem sido a escolha ágil padrão de muitas organizações. Entretanto, com o recente crescimento da adoção do Kanban, alguns o veem como o próximo passo na evolução do Agile.

Abby Fichtner declarou em seu artigo que o Kanban é o novo Scrum:

Talvez seja pelo tempo que passei em startups, mas apesar de valorizar muito as ideias do Scrum como a auto-organização das equipes e do feedback contínuo, não posso deixar de pensar no Kanban como o próximo nível de agilidade, permitindo mais flexibilidade e aprendizado com as lições que temos extraído do Lean. Continuar lendo

Como identificar e classificar os processos da sua organização

Há muitas maneiras de identificar e classificar os processos de negocio. Iremos abortar um padrão de referencia bastante útil nas atividades de identificação e classificação de processos organizacionais, que é a arquitetura Process Classification Framework (PCF) da American Productivity and Quality Control (APQC, 2006), bastante aceita e utilizada por varias organizações em todo mundo. Na realidade, essa arquitetura é mais um guia ou modelo de classificação de processos para facilitar o benchmarking entre organizações.

O uso da PCF é simples e prática, bastando inicialmente listar os processos de negocio da sua organização, buscar na PCF a Continuar lendo

Certificação PgMP do PMI

O que é PgMP – Program Management Professional

Essa credencial do PMI® foi especificamente desenvolvida para reconhecer as qualificações de profissionais que comandam o gerenciamento coordenado de múltiplos projetos e garantem o sucesso de um programa. Você irá se beneficiar com as várias vantagens desta nova designação. Candidatos que receberem esta credencial serão reconhecidos internacionalmente como profissionais com experiência para tomar importantes decisões e traçar objetivos estratégicos para otimizar os resultados dos negócios.

Para obter a certificação PgMP® o profissional deve satisfazer determinados requisitos e concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct). A competência dos candidatos será verificada em três passos:

  • Competence Evaluations 1
    A avaliação inicial ocorrerá durante o processo de inscrição. Antes do candidato ser tornar elegível a prosseguir com a certificação, ele será amplamente avaliado por um quadro de gerentes de programas quanto à sua experiência profissional.
  • Competence Evaluation 2
    O próximo passo na avaliação ocorrerá com um exame de múltipla escolha no qual o candidato será solicitado a demonstrar sua habiliadde em aplicar seu conhecimento em questões baseadas em cenários situacionais.

Multi-rater Assesment (MRA)
O último passo será uma avaliação 360 graus onde uma equipe de avaliadores irá verificar as suas habilidades em tarefas pertinentes ao gerenciamento de programas. Você preencherá uma auto-avaliação e deverá indicar 12 pessoas como referência para que eles o avaliem.

Você pode se certificar PgMP se:

  1. For graduado em qualquer curso de bacharelado ou equivalente e se nos últimos 15 anos tiver:
    quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E
    quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de programas
  2. Não for graduado em um curso de bacharelado e se nos últimos 15 anos tiver:
    quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de projetos E
    sete anos (10.500 horas) de experiência em gerenciamento de programas

Informações sobre o Exame de Certificação

O exame PgMP é composto por 170 questões de múltipla escolha. Dessas 170 questões, 20 são retiradas do exame como “pré-teste”. Essas questões não são pontuadas e servem como base para evolução do próprio exame. A duração do exame é de 4 horas. O exame está atualmente disponível somente na língua inglesa.

O custo de todo o processo de avaliação é de:

  • US$ 1.500,00 para membros do PMI
  • US$ 1.800,00 para não-membros

Os profissionais que não passarem no exame de múltipla escolha poderão refazer o exame até duas vezes dentro do período de um ano de elegibilidade enviando um formulário de re-exame e pagando a taxa correspondente (US$500,00 para membros e US$600,00 para não membros). Após a terceira tentativa sem sucesso o candidato precisa aguardar um ano a partir do último exame antes de tentar novamente.

No site do PMI você encontra informações detalhadas sobre:

  • Visão Geral da Certificação (PgMP Credential Handbook)
  • Código de Ética e Conduta Profissional do PMI (PMI Code of Ethics and Professional Conduct)
  • Respostas para Perguntas Freqüentes (Certification FAQ)

O Processo de Re-certificação

Visão Geral dos Requisitos para Continuidade da Certificação

O Continuing Certification Requirements (CCR) apóia o desenvolvimento profissional dos Program Management Professionals e a manutenção da Certificação PgMPSM.

Os propósitos do CCR são:

  • Dar sustentabilidade à Certificação PgMP® como uma certificação global;
  • Intensificar o desenvolvimento profissional dos certificados PgMP;
  • Encorajar e reconhecer oportunidades de aprendizagem individual;
  • Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado para obtenção e registro das atividades de desenvolvimento profissional.

Os profissionais certificados PgMP devem acumular um mínimo de 60 Professional Development Units (PDUs) durante cada ciclo de Continuidade da Certificação. Este ciclo tem 3 anos de duração e começa em 1º de janeiro do ano em que se obteve a certificação inicial. Os profissionais devem também estar em concordância com o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI (PMI Code of Ethics and Professional Conduct) para manter a certificação.

Esta certificação é a certa para mim?

Se você responder “sim” a todas as questões abaixo, é possível que a certificação seja própria para você:

  1. Você tem o nível superior completo (bacharelado ou equivalente) e quatro anos de experiência como gerente de projetos? Ou você tem o ensino médio completo e sete anos de experiência como gerente de projetos?
  2. Você tem pelo menos 4 anos de experiência como gerente de projetos?
  3. Você já gerenciou múltiplos projetos alinhados com os objetivos estratégicos de sua organização?
  4. Os programas que você gerenciou tinham atividades complexas que englobavam organizações, regiões geográficas e diferentes culturas?
  5. Você cria credibilidade, estabelece confiança e mantém aberta a comunicação com stakeholders de diversos níveis, incluindo os externos à sua organização?
  6. Você é responsável por definir e iniciar projetos, por nomear gerentes de projeto para gerenciar custos, cronograma e performance, enquanto garante o sucesso e aceitação do programa?
  7. Você mantém o alinhamento contínuo do escopo do programa com os objetivos estratégicos do negócio e faz recomendações para modificar o programa de forma a otimizar a efetividade com relação aos resultados estratégicos?
  8. Você determina e coordena o compartilhamento de recursos entre os projetos de forma a beneficiar o programa?
  9. Você possui o conhecimento e habilidades para ser efetivo no projeto, no negócio e/ou em ambientes governamentais e tomar decisões que vão de encontro aos objetivos estratégicos?
  10. Você tem habilidades avançadas em finanças, liderança, comunicação, negociação e resolução de conflitos?
  11. Você está familiarizado com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK® Guide) e o The Standard for Program Management?

Fonte: http://www.blogcmmi.com.br

Colaboração entre cliente e TI ajuda no desenvolvimento de software

Houve o tempo em que os desenvolvedores de Software recebiam suas demandas diretamente dos clientes/usuários, e compilavam as regras do negócio para dentro de suas aplicações, sem documentação ou muita possibilidade de transferência de conhecimento.

Anos mais tarde, a falta de documentação destes softwares tornaram as empresas dependentes de seus desenvolvedores, que, caso saíssem, deixariam provavelmente um estado de caos. Assim nasceram as metodologias de software com bases na Engenharia, onde documentações, processos e muito planejamento tomou conta da “indústria”, e passamos à denominação de “Fábrica de Software”, em uma clara alusão ao processo produtivo de uma indústria comum (linhas de produção de software, no caso).

Isso resolveu alguns problemas, mas trouxe muitos outros, dentre eles: o fato do desenvolvimento ser uma atividade intelectual, e não pode ser medida dentro de um conceito de “Fábrica”, de montagem de um veículo, por exemplo; O excesso de planejamento e burocracia, tornou o processo de desenvolvimento muito mais lento, e com o aumento da competitividade o tempo passou a ser fator crítico de sucesso para os projetos, inclusive de Software.

Foi aí que um grupo de grandes profissionais do desenvolvimento de software, como Martin Fowler (pra citar só o mais conhecido), elaborou um Manifesto para o desenvolvimento ágil de Software, em busca do equilíbrio entre estes dois mundos vividos anteriormente.

O que é bastante curioso, a primeira vista, é que o manifesto não trata apenas do desenvolvimento de software da área de TI pra dentro, mas sim de uma mudança cultural que deve atingir todos os envolvidos nestes projetos, valorizando:

Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;

Interação entre indivíduos, significa a proximidade (encontros “cara-a-cara” sempre que possíveis), disponibilidade e clareza nas informações. No desenvolvimento do Software, a área Cliente sabe quais são as suas dificuldades e necessidades, e a área de TI sabe como melhor consolidar estas necessidades e transformá-las em Software. A efetiva comunicação entre as duas áreas aumentará a qualidade do produto final.

A colaboração com o cliente é a transparência e confiança na comunicação entre ele e a área de TI, em uma via de duas mãos, comunicando sempre o progresso, informando aquilo que ainda não está claro, trocando experiências e trilhando sempre o caminho da qualidade.

Do manifesto, surgiram também alguns princípios, que também indicam como o comportamento colaborativo favorece o bom trabalho dos projetos:

  • Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diáriamente, durante todo o curso do projeto.
  • Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho.
  • O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara.
  • Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes.

Com tudo isso, podemos concluir que de fato um Time de Desenvolvimento de Software, não é composto somente por Gerentes de Projetos, Analistas de Sistemas e Desenvolvedores. É feito também pelos Clientes, Patrocinadores e Usuários. Cada um contribuindo com as informações que possuem para o objetivo final e bem comum: Software de qualidade e Ambiente sustentável.

PS.: Não deixe de ver o Manifesto completo, e todos os 12 princípios do software ágil.