Análise de Processos de Negócio – Metodologia de Modelagem

A modelagem visa criar um modelo de processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento.

A modelagem serve para validar o projeto, testando suas reações sob diversas condições para certificar que seu funcionamento atenderá aos requisitos globais estabelecidos qualidade, performance, custo, durabilidade etc.

Isso viabiliza a consolidação do conhecimento e a formulação de mudanças estruturas de forma a garantir o cumprimento da missão organizacional e o atendimento das estratégias empresariais necessárias ao sucesso em seu remo de atuação.

A modelagem deve surgir, de preferencia, uma metodologia e uma técnica consagradas para que possa ter como sequencia natural a utilização do modelo gerado em ações de melhoria de gestão de processos. A metodologia inclui, ao todo, oito etapas: analise de requisitos, construção do modelo, analise de processos, simulação, reengenharia (redesenho), documentação, divulgação e feedback.

Faz-se necessário também conhecer uma metodologia para todo o trabalho a ser feito. Metodologia é a forma de direcionar os esforços de analise partindo do lavamento do estado atual –“como está” (as is) -, passando pela idealização do melhor cenário –“como deveria ser” (should be) – até a proposição de “implementação” mais adequada –“como será” (to be). Essa metodologia deve ter foco na analise e modelagem dos processos de negocio da organização.

A modelagem deve atingir os seguintes objetivos: entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos quais podemos aplicar o ciclo PDCA visando à busca da melhoria continua, conforme demonstrado abaixo.

Ciclo do processo de mapeamento.

Por onde começar a gestão por processos na empresa?

A resposta é simples: comece com a metodologia. Primeiro construa o modelo da estrutura organizacional. O passo seguinte é a modelagem dos processos, mas preparando o caminho antes de começar: definindo o perfil dos colaboradores, treinando-os e criando um ambiente propicio para discussão critica, o intercambio e a aprendizagem continua.

Com o uso dos mapas de processo fica mais fácil identificar e tratar as armadilhas da narrativa/linguagem natural: falta de estruturação, ambiguidade, redundância e omissões.

Os modelos simulam o objetivo representado, comportando-se como tal, e um modelo de negocio usa diagramas para a representação logica da estrutura e funcionalidade do negocio, mostrando a relação entre os processos, subprocessos e atividades, segundo o fluxo natural de execução das atividades, construído a partir da observação e estudo do mundo real. De modo geral, é a identificação dos componentes de um negocio, organizados segundo seus relacionamentos.

Durante o processo de modelagem é comum a descoberta de contradições sobre a “maneira correto de se executarem os processos” ou “conflitos de interface” (que se assemelham muitas vezes a briga entre vizinhos), e que deve ser encarada de forma construtiva, pois mostrará o grau de necessidade de se obter, através da modelagem, um consenso sobre o que realmente deve acontecer (to be).

Na medida em que for evoluindo a internalizando a cultura da gestão por processos na empresa, será preciso evoluir para um estágio mais maduro, que lhe permita tirar maior proveito do modelo construído. Nesse ponto, a empresa precisará adquirir uma ferramenta de gestão de processos mais potente, para avançar com a analise e simulação, criando um ambiente para automação dos processos.

A modelagem tem vários propósitos, mas que nem sempre estão claros na mente das pessoas envolvidas em suas atividades. Há empresas que começam o trabalho de modelagem criando um grande repositório de modelos e, quando terminam, simplesmente não sabem o que fazer com eles. Isso é mais comum do que se pode imaginar e presenta esforços e recursos desperdiçados.

Muitos profissionais, até mesmo altos executivos, desconhecem o proposito e o alcance da modelagem na gestão de processos. A realidade é que raramente encontramos um bom material (processo, modelos e métricas) que possa ser utilizado sem significativo retrabalho.

Antes de começar a modelar é preciso determinar a finalidade, pois cada proposito requer que se faça um tipo especifico de modelagem. E para cada tipo de modelagem é preciso escolher bem que tipo de modelo é mais apropriado.

A modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos no âmbito do modelo em construção e, mais especificamente, para:

  • Entender o negocio através do comportamento dos processos, permitindo a identificação de seus requisitos, retrabalhos, gargalos, ineficiências.
  • Padronizar conceitos, compartilhar visões e sistematizar o conhecimento, unificando a linguagem entre equipe de processos, usuários, área de TI e demais profissionais envolvidos no projeto.
  • Analisar oportunidades de melhorias e monitoramento dos processos através de simulações de seu funcionamento e reengenharia dos mesmos.
  • Implementar soluções estruturadas baseadas em tecnologia (software), como sistema de workflow, ERP, de Gestão de Processos, SOA e outros.
  • Melhorar a qualidade e produtividade dos produtos e serviços, por meio da racionalização dos processos.
  • Implementar a gestão estratégica (minimizando ameaças e potencializando oportunidades) introduzindo as melhores praticas, ou modelos de gestão, na cultura organizacional, como o CMMI, Gestão pela Qualidade, MPS.BR, BSC, Seis Sigma e ITIL.
  • Facilitar a identificação e solução de problema, por meio do uso de metodologias, como o MASP (método analise e solução de problemas), por exemplo.

Segundo Rosenfeld, os elementos a serem representados num modelo de empresa são:

  • A funcionalidade e comportamento da empresa em termos de processos, atividades, operações básicas e eventos que os iniciam.
  • Processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser tomadas.
  • Os produtos, suas logísticas e ciclo de vida.
  • Os comportamentos físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas, dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades etc.
  • As aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais.
  • Os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, dados discretos, arquivos de dados ou base de dados complexas.
  • Conhecimento e know-how da empresa, regras especificas de decisão, politicas de gerenciamento interno, regulamentação etc.
  • Indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades, regras, papeis e disponibilidades.
  • Responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funções e etc.
  • Eventos excepcionais e politicas de reação a eles; e
  • Tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico.

Enganos mais comuns na modelagem de processos (Pozza, 2008)

  • Mapear todos os detalhes e esquecer do objetivo final.
  • Mapear os processos sem determinar, especificamente, como serão medidos os resultados.
  • Usar as mesas informações e fluxogramas de uma modelagem que funcionou perfeitamente em outra empresa.

Princípios que geram bons resultados ( Pozza, 2008).

  • Determine que valores criar para os “clientes” do processo.
  • Mapeie as ferramentas, habilidades, competências e informações e determine as métricas de medição juntamente com o processo.
  • Engaje seu pessoal durante a modelagem dos processos, peça ajuda para determinar quais problemas eles enfrentam e quais as possíveis soluções.

Outro fator importante a ser definido é: até que nível devo modelar?

Isso resume à definição de detalhamento ou abstração que o(s) modelo(s) deverão atingir. A isso chamamos de “decomposição funcional dos processos”. A “decomposição” deverá compatibilizar o “modelo de negocio” com o “modelo técnico”, conforme demonstrado abaixo.

Modelo de Negócio                                       Modelo Técnico

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