Como transformar ideias em ações – O Gerenciamento da Execução

Tendo definido os objetivos de inovação e planejado as ações para realizá-los, bem como asseguradas a sua aceitação e aprovação, só falta agora esperar para colher os benefícios de sua brilhante ideia. Certo? Infelizmente não, pois há um longo e trabalhoso caminho a percorrer. Se acredita que o sucesso já está garantido, você pode estar totalmente errado, vítima de excesso de confiança e falta de cuidado na fase mais crítica de todo processo de mudança, a execução.

Em grande parte das organizações, os bons executores não costumam receber as mesmas deferências dos criadores e planejadores. Estes costumam ser vistos como portadores de dotes intelectuais; os executores são também valorizados, mas mais vistos como capatazes diligentes, persistentes, disciplinados e disciplinadores. Uma visão simplista e, geralmente, equivocada e injusta.

A execução requer muito mais do que as habilidades e energia de um capataz. Um bom executor reúne as habilidades de liderança, conhecimentos e experiência no gerenciamento de projetos e a habilidade de perceber problemas e de solucioná-los com rapidez e eficácia.

As chaves da execução eficaz

A execução bem sucedida se fundamenta em boa comunicação, indicadores para avaliar os progressos, a rápida solução de problemas e a realização periódica de avaliações do plano de ação.

Comunicação: Antes do início das atividades, o gerente do projeto deve assegurar que todos os envolvidos entendam claramente os seus objetivos, o plano de ação e as responsabilidades e autoridade de cada pessoa. É responsabilidade do gerente criar e manter os canais de comunicação para garantir que todas as informações fluam com rapidez e clareza, e que os problemas que surjam sejam prontamente relatados e resolvidos.

Indicadores: Especialmente para os projetos de média e longa duração, além dos indicadores para medir a realização dos objetivos finais, são imprescindíveis indicadores para avaliar a execução das atividades mais críticas. Estes indicadores devem fornecer alertas sobre problemas que possam ocorrer e afetar a realização dos objetivos finais. Os indicadores devem ser simples, fáceis de obter e de relatar, e na quantidade mínima e suficiente para monitorar as atividades críticas. Para definir os indicadores de alerta, procure responder as seguintes perguntas:

Que atividades críticas podem impactar a realização dos objetivos finais se não forem executadas exatamente como planejadas – qualidade, prazos e custos?
Quais os prazos de início e conclusão destas atividades críticas?
Que resultados – qualidade, prazos e custos – devem ser obtidos na conclusão destas atividades críticas?
Como medir e avaliar estes resultados?

Solução de problemas: a definição de responsabilidade e de autoridade deve enfatizar a urgência em resolver os problemas de forma eficaz e, sempre que possível, pelas próprias pessoas que o identificaram. Para isso, é recomendável que seja acordada uma metodologia comum para analisar o problema, identificar e remover suas verdadeiras causas.

Avaliações formais: são nulas as chances de sucesso de um plano de ação que não é avaliado frequentemente e revisado quando necessário. A freqüência das avaliações depende da duração e complexidade do plano, variando de uma a quatro reuniões por mês. As reuniões de avaliação e revisão do plano devem ser organizadas de forma a oferecer oportunidades e meios para:

Avaliar os progressos das atividades e do plano em geral.
Apresentação de problemas, obstáculos e preocupações quanto aos progressos do plano.
Esclarecimentos sobre os objetivos, atividades, prazos, responsabilidades e autoridades.
Recomendações sobre alterações e ajustes no plano original.
Tudo o mais que seja julgado relevante para o sucesso do plano.

Um bom executor de projetos jamais se esquece da Primeira Lei de Murphy: Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível.

Fonte: http://criatividadeaplicada.com/

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