Balanced Scorecard

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O BSC evidencia as estratégias da organização e a área de TI precisa estar alinhada criando um plano tático que leve em consideração as metas definidas pela alta administração em termos de visão, missão, objetivos e indicadores.

Kaplan, Norton e o BSC

A ideia de medir a performance apoiada não apenas em indicadores contábeis e financeiros, vem da década de 1990, quando a síntese do Balanced Scorecard (BSC) escrita pela dupla Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, no artigo The Balanced Scorecard – measures that drive perfomance (Balanced Scorecard – medidas que impulsionam o desempenho) publicado na revista Harvard Business Review, em 1992. O principal objetivo de Kaplan e Norton era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras – que prejudicam a capacidade das empresas em criar valor econômico para o futuro – para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente.

Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI e os softwares de Gestão Empresarial (ERP- Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-os à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou sua evolução para uma metodologia de gestão estratégica. O BSC utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros que estabelecem as relações de causa e efeito entre esses indicadores. Este cenário balanceado procura equilibrar as relações existentes entre 4 perspectivas analisadas pelo BSC: Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado, como pode ser visto na figura 4. Nesse cenário, quando os 4 conjuntos de indicadores estiverem devidamente equilibrados, de forma que todas as perspectivas estejam alinhadas com a estratégia adotada pela empresa, poderá possibilitar um melhor desempenho. [KAPLAN, NORTON, 1997]

Mapa Estratégico do BSC

Perspectivas do Balanced Scorecard

O termo “indicadores balanceados” está ligado ao fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e das pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, criando, por consequência, valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as 4 perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia da empresa de forma muito clara.

Criado para resolver problemas de avaliação de desempenho, o BSC se mostrou muito eficaz para a implementação de novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente, transformando-se numa ferramenta gerencial e estratégica de sucesso. O BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido, pela renomada revista Harvard Business Review, como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Em entrevista à revista HSM Robert Kaplan fala sobre o Balanced Scorecard.

As 4 Perspectivas do BSC

O BSC é baseado nos seguintes componentes:

Objetivo Estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicadores

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

  • Ser claro, transmitir informação precisa e confiável sobre o evento a ser analisado;
  • Fácil de obter mediante o acesso intuitivo a uma aplicação de informática;
  • Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
  • Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
  • Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, valores etc.;
  • Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.

Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas 4 dimensões (perspectivas). A figura 5 ilustra o mapa estratégico.

Estes componentes dão suporte a cada uma das 4 perspectivas analisadas pelo BSC:

  • Financeira
  • Clientes
  • Processos Internos
  • Aprendizado e Crescimento

No que se segue, cada uma destas perspectivas será detalhada, com base em Kaplan e Norton (1997).

Mapa Estratégico do BSC

Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira tem como finalidade satisfazer as necessidades dos acionistas. Essa perspectiva deve responder à seguinte pergunta: “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

Os objetivos e medidas financeiras devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC. Por isso, qualquer medida selecionada para fazer parte do BSC deve contribuir com a melhoria do desempenho financeiro.

Considerando a TI como parte importante para a estratégia da empresa, pode-se considerar que algumas medidas de caráter financeiro podem ser associadas. Esses parâmetros poderão servir para mostrar o retorno financeiro advindo da utilização da TI ou através de indicadores ou valores relativos ao ganho de competitividade ou à economia obtida com um processo ou atividade realizada com o auxílio da TI.

Perspectiva dos Clientes

Essa perspectiva deve responder à seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Para a perspectiva que trata dos aspectos relacionados aos clientes, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.

As organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro são as medidas essenciais:

  • participação no mercado;
  • retenção de clientes;
  • captação de clientes;
  • satisfação dos clientes; e
  • lucratividade de clientes.

Kaplan e Norton (1997), referindo-se às características dos produtos e serviços, ao relacionamento com os clientes e à imagem e reputação da organização, afirmam: “O segundo conjunto de medidas contém as raízes do desempenho – os diferenciadores – dos resultados informados aos clientes.” Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa poderia oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação, captação, retenção e participação no mercado?”

Dessa maneira, nesta perspectiva, a TI poderá ter papel importante na medida em que poderá proporcionar ganhos de competitividade aos clientes internos e, no caso dos clientes externos, o grau de satisfação desses clientes com relação aos serviços prestados. Essa perspectiva do BSC aplicado à TI pode ser usada para diferentes medidas, como: participação no mercado, retenção, captação, satisfação dos clientes e lucratividade. Esses indicadores, quando utilizados em TI, podem ser mais amplamente empregados quando se tratar de clientes externos. [NETTO, SILVEIRA, MENDONÇA, 2007]

Perspectiva dos Processos Internos

Na perspectiva relativa aos processos internos, são identificados os processos críticos no qual a empresa deve buscar a excelência, no sentido de atender aos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Como as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior importância na satisfação do cliente e na conquista dos objetivos financeiros da empresa, geralmente os objetivos e medidas para essa perspectiva só são desenvolvidos depois de claramente formulados.

Alguns aspectos dessas medidas serão incluídos como medidas indispensáveis de desempenho na perspectiva dos processos internos da grande maioria das organizações, principalmente na área de TI. Netto, Silveira e Mendonça (2007) enfatizam que algumas organizações oferecem produtos exclusivos, medidos por precisão, tempo/velocidade, clareza ou consumo de materiais, permitindo obter altas margens de lucro para vendas efetuadas a segmentos específicos de mercado. Nesta perspectiva, a TI pode oferecer várias contribuições, pois consegue automatizar os processos internos, torná-los mais ágeis e econômicos e difundi-los, facilmente por toda a organização.

Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento

Os objetivos estabelecidos nas demais perspectivas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e do crescimento, por sua vez, oferecem a infraestrutura que tornará possível que se atinjam objetivos ambiciosos nas outras 3 perspectivas. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento.

A perspectiva do aprendizado e crescimento está dividida em 3 categorias principais:

  1. Capacidade do Pessoal: Fazer o mesmo trabalho de forma sistemática e repetitiva, com a mesma qualidade e eficiência, não é considerado mais uma prática suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual, as empresas se veem obrigadas a melhorar continuamente. E se quiserem se destacar além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não é suficiente apenas obedecer a procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelo nível gerencial. Melhorar os procedimentos e o desempenho para os clientes deve partir, cada vez mais, dos colaboradores que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da empresa. Padrões que determinam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes devem ser realizados podem servir de ponto inicial, a partir do qual devem ser feitas melhorias contínuas. Como medidas essenciais para os colaboradores da empresa temos: melhorar a satisfação, reter (turn over) e aumentar a sua produtividade.
  2. Capacidade dos Sistemas de Informação: Esse indicador avalia a disponibilidade atual das informações relativamente às necessidades previstas e como elas estão sendo disseminadas e compartilhadas. Medidas coerentes de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso online e em tempo real às informações referentes a eles.
  3. Motivação, Empowerment e Alinhamento:Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente aptidão e acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não estiverem motivados a agir dentro dos interesses da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Sendo assim, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento direciona o clima organizacional para motivação e iniciativa dos colaboradores. Como medidas básicas destacam-se: coleta de sugestões e sua implementação; melhoria das condições de trabalho; alinhamento individual e organizacional às estratégias do negócio; e medição do desempenho de equipe, dentre outras que também podem ser adotadas pela área de TI.

Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeira, dos clientes e dos processos internos, há um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa carência de unidades de medidas e experiências empíricas nessa 4ª perspectiva do Balanced Scorecard é uma indicação de que não se está vinculando os objetivos estratégicos de reciclagem dos empregados, fornecimento de informações e alinhamento de pessoas, equipes e unidades organizacionais à estratégia e aos objetivos de longo prazo.

Leia o artigo Balanced Scorecard sob as 4 perspectivas
por Daniel Galvão

Publicado em: http://migre.me/9rNRi

Gerenciamento com BSC

Existe um grande desafio nas organizações para definir objetivos e metas para alcançar os resultados esperados, mas como mensurar estes objetivos e saber se uma empresa está no caminho certo?

Além de definir objetivos que traduzam a estratégia, precisamos incluir outros elementos na gestão capazes de orientar a organização quanto ao alcance dos resultados e os possíveis riscos decorrentes de diversos fatores internos e externos.

De acordo com Pereira (2012), o BSC possui uma estrutura lógica que inter-relaciona objetivos estratégicos através de perspectivas da organização, lançando mão destes elementos gerenciáveis para serem analisados e controlados no decorrer do ciclo de gestão estratégica.

O BSC se diferencia de outros modelos de gestão porque pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem desde que propiciem à organização uma forma de indicador de desempenho.

De acordo com o Wikipedia (2012), para as organizações utilizarem o BSC em sua gestão propõem-se as seguintes etapas de modelagem:

  1. Arquitetura do programa de medição: o objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um objetivo secundário é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
  2. Inter-relacionamento de objetivos estratégicos:as atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas 4 dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
  3. Escolha e elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
  4. Elaboração do plano de implementação: Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

De acordo com Melo (2012), a abstração mais simples para entender o BSC é enxergá-lo como uma biblioteca de melhores práticas para elaboração de um painel de medição de desempenho da estratégia empresarial (dashboard): sua principal função é comunicar a estratégia de forma clara e objetiva e gerenciar sua implantação. A figura 6 ilustra umdashboard criado com base nas perspectivas do BSC.

Dashboard BSC

Dashboard BSC

Parte-se da premissa que o funcionamento do mercado na era da informação exige necessidade de inovação, globalização dos negócios e o conhecimento tácito substituindo a força braçal como contribuição principal da força de trabalho, para direcionar uma atitude mais moderna na gestão estratégica.

A ideia do gerenciamento com base no BSC é que a organização parta dos objetivos traçados para dar um salto de competitividade na organização para os próximos 2, 5 ou 10 anos e derive indicadores para medir se empresa está caminhando corretamente para a realização dos objetivos e, finalmente, se eles foram alcançados.

Reunir as pessoas da organização em torno dos objetivos e alcançar as metas estabelecidas necessita de recursos simples e de fácil leitura para a tomada de decisão. O BSC é um modelo sistematizado e testado experimentalmente para:

  • Simplificar a estratégia corporativa
  • Ligar a estratégia ao orçamento anual da empresa
  • Comunicar a estratégia em toda a organização
  • Alinhar a organização com a estratégia
  • Medir a eficácia da estratégia.

As linhas estratégicas definidas pela empresa são orientadoras do seu percurso e atividade para o curto-médio prazo, devendo deter a possibilidade prática do ajustamento às diferentes realidades pelas quais vai passando a empresa.

Outra característica importante do BSC é o seu foco numa estratégia amarrada desde o objetivo puramente financeiro até o indicador relacionado ao desenvolvimento do funcionário.

Kaplan e Norton (1997) dizem que a estratégia é um conjunto de hipóteses que contam uma história de sucesso a se realizar. As relações causais fortalecem a história como um todo e promovem uma sinergia virtuosa entre os objetivos estratégicos. A perseguição e realização de um contribui automaticamente para os demais, otimizando esforço e resultado.

Segundo Kraemer (2005), um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado co m as atividades do BSC, grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas,workshops e reuniões.

A figura ilustra um projeto de implantação baseado no BSC.

Evolução da construção de um projeto baseado no BSC

O BSC é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. Sua eficácia está na correta compreensão dos seus fundamentos, na sua aplicação completa que implique na mudança da gestão da empresa. Medir a estratégia permite que a organização confirme ou rejeite as ações de causa e efeitos assumidos quando se estabeleceu a estratégia. [MELO, 2012]

Um dos pais do conceito de Balanced Scorecard, David Norton alerta, em entrevista exclusiva para o COMPUTERWORLD (2003) que 50% das 
organizações estão utilizando BSC de forma errada

CW: Onze anos depois que o Sr. criou o termo “Balanced Scorecard” (BSC), o que mudou na conceito e na implementação de BSC?
NORTON: Quando Bob Kaplan e eu desenvolvemos o conceito de Balanced Scorecard, em 1992, procurávamos incrementar as medições financeiras baseadas em fatos passados com medições de aspectos internos, de clientes e pessoas e com viés mais direcionado para diretrizes futuras. A ideia simples – que as organizações precisam medir mais do que o aspecto financeiro – evoluiu nos últimos dez anos para formar a fundação de um sistema de gerenciamento com foco estratégico. Nosso segundo livro, The Strategy-Focused Organization (A Organização Focada em Estratégia), mostra como as empresas que primeiro abraçaram o conceito puderam transformar suas organizações e executar a estratégia utilizando a estrutura de Balanced Scorecard.

CW: Quais são os principais problemas que podem levar uma estratégia de BSC a fracassar?
NORTON: Na Balanced Scorecard Collaborative, fazemos muitas pesquisas sobre como as organizações usam o BSC e quais são os fatores críticos para obter sucesso. Descobrimos que 50% das organizações estão utilizando BSC de forma errada. Especificamente, os três maiores fatores que resultam em falhas são: não há liderança executiva, não há ligação com a estratégia e não há integração com o processo de gerenciamento. Feito da forma correia, o BSC consegue grandes resultados. Feito de forma incorrera, corre-se o risco de perder uma oportunidade.

CW: Qual é a Importância do componente tecnológico para uma implementação de BSC?
NORTON: Tecnologia da Informação está se tornando cada vez mais uma parte crítica de uma implementação de BSC. A integração com os processos de negócio é melhor viabilizada pela tecnologia. Em organizações grandes e complexas, descobrimos que a tecnologia — para desenhar, reportar e gerenciar — é vital para tornar o BSC uma parte do processo diário de gerenciamento. Mas não estou defendendo que as organizações saiam e invistam imediatamente milhões em tecnologia. A decisão tecnológica deve ser feita em sintonia com as decisões da organização sobre estratégia e direcionamento.

CW: Quais são os maiores desafios para o CIO quando o departamento de TI é instado a oferecer soluções para um projeto de BSC?
NORTON: Eu recomendo fortemente aos CIOs que receberam a tarefa de implementar um BSC que dêem um passo para trás e pensem sobre como o BSC se encaixa na estratégia geral de uma organização. O projeto vai ao encontro de fatores críticos para o sucesso, como liderança executiva, alinhamento com a estratégia e integração com o sistema de gerenciamento — ou é apenas mais uma boa idéia na organização? O BSC oferece uma grande oportunidade para que o CIO participe diretamente das discussões estratégicas, mas isso não vai acontecer se não houver compreensão e liderança do topo, mostrando que se trata de um programa de mudanças.

CW: Quais os fatores levados em consideração para certificar um software como uma boa ferramenta de BSC?
NORTON: À medida que o BSC cresceu em popularidade, houve um risco real que o mercado de software começasse a definir o que é um BSC. Nosso programa de certificação de software, lançado há quatro anos, foi desenvolvido para ajudar a gerenciar esse risco definido as características mínimas do que chamaríamos de solução de BSC. Todas as aplicações certificadas pelo Balanced Scorecard Collaborative atingiram os padrões mínimos que estabelecemos, que incluem requerimentos como a possibilidade de exibir um mapa estratégico, facilitar conversações estratégicas e ir dos objetivos estratégicos às medidas estratégicas. Existem atualmente 17 aplicações certificadas.

Fonte: http://migre.me/9rPQR

Vantagens e Desvantagens do uso do BSC

Como vantagens da implantação do BSC, as organizações podem:

  • Esclarecer e traduzir a missão e a visão, iniciando-se com um trabalho de equipe traduzindo a estratégia da organização em objetivos estratégicos específicos;
  • Comunicar e associar objetivos e mensurações estratégicas, que são transmitidos aos colaboradores através de boletins informativos, quadros de avisos e e-mails;
  • Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, já que são traçadas conjuntamente metas para atingir os objetivos com 3 a 5 anos de antecedência, as quais, uma vez alcançadas, permitem a evolução da organização.

No entanto, existem algumas críticas à metodologia do BSC, fundamentadas no fato de que alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia, e não uma estratégia em si.

Outro problema muito comum é a falta de coordenação entre áreas fins e meio ou mesmo entre as diversas áreas de uma organização. Uma situação negativa que exemplificaria este problema seria um cenário em que a área de Recursos Humanos, por exemplo, obedecesse ao “seu plano” ou àquilo que considerasse prioritário, enquanto a área de Logística atuasse também em função de seus interesses, e a mesma atitude fosse seguida por outros setores da empresa como Marketing, TI, etc. Cada um agindo de acordo com suas próprias orientações, mesmo que com base nas 4 perspectivas do BSC, mas sem integração em prol do direcionamento comum à organização, configura-se numa situação indesejada.

Na verdade, o BSC age no sentido de evitar tal fragmentação de gestão.

Podemos citar como principais pontos fracos do BSC:

  • Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
  • Não separa causa e efeito no tempo;
  • Ausência de mecanismos para validação;
  • Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
  • Muito internamente focado;
  • A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

É importante lembrar que o BSC se encontra hoje incorporado na gestão de organizações públicas ou privadas, de pequeno ou grande porte, de natureza comercial, industrial ou de serviços e de diferentes setores da economia (financeiro, saúde, varejo, eletromecânico etc.). Os profissionais da organização, principalmente aqueles voltados para o planejamento e controle, precisam avaliar a viabilidade e os possíveis ganhos decorrentes da implementação do BSC em suas organizações.

Leia o artigo “Unimed Vitória implanta software de execução da estratégia
publicado em 25/01/2012 por Ronald Monteiro

“Após a implantação do Balanced Scorecard, ferramenta referência na execução de estratégias empresariais, que rendeu à Unimed em Vitória (ES) o prêmio internacional Hall of Fame, a singular capixaba vai dar mais um importante passo na evolução do seu planejamento estratégico. Começará a utilizar, neste ano, um software que dará suporte à Execução da Estratégia, o Corporater.
                               O novo programa vai substituir as planinhas de Excel e armazenará os mapas estratégicos, indicadores, cronogramas, orçamentos, relatórios de performance, e outros dados. Entre os benefícios, estão: facilitar a tomada de decisões, praticidade no acesso, confiabilidade de dados e transparência nos processos. Os gestores, que conheceram o Corporater na última sexta-feira (5/2), em vez de enviarem os dados de suas ações para o Núcleo de Estratégias e Processos (Nucep), passarão a atualizar as informações online.
                               “Percebemos que não tínhamos um software pronto que permitisse customizações de acordo com as necessidades da Cooperativa. Agora, o Corporater está alimentado com nossas informações para iniciar essa nova fase no acompanhamento do planejamento”, destaca o presidente da Unimed Vitória, Alexandre Ruschi.
                                Além de aprimorar ainda mais a performance do monitoramento, o software vai permitir a interação entre usuários e poderá ser acessado de qualquer local pela internet. “A ferramenta vai facilitar as atribuições do NUCEP, possibilitando melhor monitoramento e maior suporte da equipe aos gestores”, explica a superintendente de Desenvolvimento Organizacional, Fabíola Grijó Azevedo.”

Disponível em: http://migre.me/9MCqe

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